行业封顶、销量下滑、成本上升、利润微薄……厂家寻求渠道扁平化，还与各大电商眉来眼去，而留给经销商的毛利空间却越来越“合理”，在内外因素共同影响下，经销商似乎已经无计可施。
不少风光的经销商开始收山或转行，但是市场经济走到现在，还有未动的奶酪等着你吗？而且涉足一个新行业，可能需要更多的付出。与其这样，还不如坚守本行，尝试转型。在危机中寻找转机，考验的是经销商老板的眼界及管理水平。如果想控制成本、砍掉成本，首先要知道你的成本都堆在哪？目前来看，库存、油耗、人力成本是压在经销商身上的三座大山！
如何砍掉多余库存库存管理一个月销50万的品牌产品，经销商的库存通常保持在20万以上，也就是说，每天都要有20万的资金被压在仓库，而且不产生任何价值。假如经销商能够将库存控制在10万以内，那么就多了10万的流动资金。
那么，经销商如何才能既保证合理的库存，又不影响正常的销售呢？
首先我们要明白，合理库存的标准是什么？一些经销商认为，库存控制在40％左右才是合理的，最多不超过60％。然而，这些都是基于经销商的经验判断，站在科学化管理的角度：安全库存量=（日最高销售量－日最低销售量）×订货周期。
打个比方，如果一个品牌产品的月销售额是60万元，订货周期为7天，最高日销量4万，最低1.5万，那么你的库存是多少？应该是（4万－1.5万）×7天＝17.5万。
当然，很多经销商不相信，认为17.5万的库存太少了，极有可能会断货、缺货，按照经验推算，月销售额60万，那库存应该保持在30万左右。虽然难免会出现多余的库存，但是市场需求是变化的，必须以防万一！
由此可见，库存的不可控源于市场的不可控。每个经销商都希望在满足市场需求的前提下，将库存压缩到最低。但是如何实现呢？答案很简单，根据终端客户的订单安排自己的库存，这样一来，仓库里的产品就相当于是已经销售出去的产品。
经销商或许还要追问：如何预知终端客户7天内的需求，并及时获取他们的订单呢？的确，依靠经销商传统的销售追踪和订单管理手段，是很难进行销量预估的。如果做不到这一点，经销商的库存根本降不下来，降下来就可能造成断货、缺货。
但是，真的做不到吗？
在移动互联时代，经销商完全可以实现终端销售的数据化管理。比如，通过B2B电商平台，不仅能在第一时间采集终端的订单，还能对销售数据进行自动化的统计和分析，精准地掌控终端的销售状况。由此，就可以大胆砍掉多余库存，同时确保库存的安全性。
如何切实降低油耗配送管理目前，相当一部分经销商依然采用车销，“销售+配送”一体化，确实有很多方便和好处，但是在终端动销难、产品难动销成为一种常态之后，车销的弊端就被无限放大了，集中表现为：跑空车、油耗大！
现实中，很多经销商只 一般来说，跑乡镇的车辆每天的油费在60~80元之间，拜访30家终端客户，成交12~15家，成交率在50％之间，销售额在~元之间。那么，如何控制油耗？其实很简单，不要货的客户不去，即减少空跑，又节省时间。
在车销模式下，经销商可以通过划区建线、售点分级来降低油耗，有的终端3天一访，有的终端6天一访，还有的终端半月一访……车辆严格按照线路，按售点级别拜访，将有限的时间放在最有价值的客户那里。如果有的乡镇确实偏远，一辆车仅在路上就3个小时（来回）以上，那么，你还可以直接交给二批商来配送。
然而必须承认，这种方式只是在一定程度上避免了车辆空跑，要从根本上提升配送效率，首先是提前掌握终端客户的订单，其次要提升车辆的装载率和配送频次。简单来说，就是要有订单，而且订单足够多！
如前所说，借助B2B电商平台，可以实现系统化自动采单，解决了终端客户要不要货的问题；而要想获得充足的订单，就必须有足够的销量做支撑。为此，必须进行内部与外部的产品整合，实现集采集配。届时，配送实现半车变一车，一趟变两趟，配送效率将大幅提升，油耗还会是问题吗？
如何提升作业效率人力资源经销商的组织架构是由作业模式决定的。传统作业模式，不是车销就是访销。车销一般是“一车两人”（业务员+司机），算是最精简的人力配置方式，而访销则是“人车分离”，势必要增加人力和车辆投入。但是，从作业效率来看，不管是车销还是访销，都存在人力成本过高的问题。
以车销为例，业务员和司机的工资和提成合计为~元，加上油耗和车耗等固定费用，一辆车每天的成本至少是元。如果产品毛利平均按10%计算，那么销售额至少要达到0元/天以上，才能勉强兜住这车辆的成本。但是对于经销商来说，进销差价几乎是唯一的利润来源，如果人力成本就占去了一大半甚至全部，别说是公司盈利，连经营都维持不下去！
另外，经销商业务人员职业化程度普遍不高，能力和素质参差不齐。但另一方面，市场不景气的情况下，对业务人员提出了更高的要求，在做好销售工作的基础上，要进行新网点开发、新产品推广、终端生动化等工作，转变以往“重销售而轻运营”的状况。从长远来看，业务人员的职能会逐步分化，经销商的组织架构也要随之调整，从而提升作业效率，降低人力成本。
那么问题又来了，如何才能转变业务人员的职能，进而降低人力成本呢？
通过导入B2B电商平台，业务人员的销售即采单职能会被平台取代，而营销职能则逐步强化。例如，有的线路或片区空白网点比较多，就可以配备一个开发能力较强的业务；代理了新产品之后需要进行铺市推广，就可以由谈判能力较强的业务负责执行……这些业务人员的工资可以开到元/月以上，但其创造了效率和价值却远不止于此；反观以往占比最大都销售成本，则被大大压缩了。由此，也真正做到了人尽其用！
总之，在当前的市场环境下，经销商不仅要学会赚钱，更要学会省钱。一方面提高自己的管理能力，砍掉无谓的成本浪费；另一方面，导入先进的互联网工具，实现运营效率的质变与飞跃。
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